Como a Heineken deve complicar a vida da Ambev no Brasil


A Ambev domina com folga o mercado de cervejas, mas seus resultados pioraram. A força da rival Heineken no Brasil vai complicar um pouco mais as coisas

Às vésperas do carnaval, a cervejaria Ambev instalou uma roda-gigante numa praça da zona oeste de São Paulo, um tobogã não menos gigante numa das mais movimentadas avenidas de Belo Horizonte e roubou a cena como cerveja oficial na Bahia depois de três anos de reinado da concorrência. Todo esse aparato leva a marca Skol, carro-chefe da empresa no Brasil e que responde por quase 5% de todo o volume de cerveja vendido no mundo.

No Rio de Janeiro, onde a marca principal da Ambev é a Antarctica, a empresa patrocina quase 400 blocos de rua. Parece a pujante Ambev de sempre, desfilando sua hegemonia no Carnaval. Mas por trás da agressividade típica da maior cervejaria brasileira esconde-se uma fraqueza. No terceiro trimestre do ano passado, a companhia teve a pior margem de lucro em 12 anos, o volume de cervejas vendido voltou ao patamar de 2009 e a empresa avisou que não cumpriria a meta de fechar o ano com o mesmo faturamento de 2015.

Pela primeira vez em mais de cinco anos, a Ambev não conseguiu reajustar os preços em linha com a inflação, e a companhia, que chegou a ser a terceira mais rentável das Américas, caiu para o 22o lugar no ranking. Com sua (ainda monumental) participação de mercado em queda, a Ambev terá agora de enfrentar um novo incômodo — sua maior concorrente no mercado global, a Heineken, assumiu a vice-liderança no Brasil ao comprar a Brasil Kirin, controlada pela japonesa Kirin Holdings, em fevereiro. Nunca, em suma, foi tão difícil ser a Ambev.

Falar de “má fase” na Ambev exige uma senhora relativização. No mundo, a AB InBev, controladora da Ambev, é líder de mercado com 31% de participação, fatia alcançada com a compra da SAB Miller no ano passado. A AB InBev sobra na turma. No Brasil, a Ambev tem 67% do mercado de cervejas. Sua rentabilidade caiu para longe do pico, quando mais da metade da receita virava lucro, mas continua acima dos 35% — melhor do que quase todas as empresas listadas na bolsa brasileira e do que as grandes cervejarias globais (a margem média é de 16%, segundo levantamento da empresa de análise Morningstar).

Uma das principais razões para a queda nos resultados é a combinação de economia brasileira fraca com um mercado considerado maduro. Isso porque o consumo per capita de cerveja no Brasil hoje é de 68 litros, acima do consumido em mercados emergentes e da América Latina, como México (59), Colômbia (47), Peru (45) e Argentina (43), e mais próximo dos números registrados em países desenvolvidos, como Estados Unidos (77), Reino Unido (73) e Canadá (67).

Segundo o Bank of America, há uma preocupação entre os investidores em relação ao fato de os volumes consumidos de cerveja terem atingido seu pico em 2012 — um sinal de esgotamento. Em teleconferência com analistas, o diretor-geral da Ambev, Bernardo Paiva, admitiu que as vendas de cervejas populares estão mais fracas do que a empresa esperava. O cenário faz com que a disputa seja cada vez mais pelos mesmos clientes ou para tentar fazê-los migrar de cervejas mais baratas para cervejas mais caras.

Por isso, todas as cervejarias estão tentando fazer a mesma coisa. Esse é um fenômeno global, e a resposta da AB InBev tem sido sempre a mesma: comprar um concorrente. Implementar seu choque de gestão. Melhorar os resultados. Repetir. No Brasil, a Ambev não pode se dar a esse luxo, já que os órgãos antitruste não a deixam comprar ninguém. A empresa tem de se virar com o que tem.

Falta criatividade

Quando foi feita a fusão da Brahma com a Antarctica, em 1999, a Ambev abocanhou 70% do mercado de cervejas no Brasil. De lá para cá, vem perdendo espaço lentamente. Na medida da consultoria Nielsen, feita por amostragem, a empresa tem 67% do mercado — mas, na medida do Sistema de Controle de Bebidas (Sicobe), da Receita Federal, que tem informações sobre tudo o que sai das fábricas e é preferido por alguns analistas, a companhia aparece com 60% do mercado, uma queda considerável nos últimos seis anos e seu menor patamar desde a fusão. “A avaliação da Nielsen não considera, por exemplo, as vendas em ‘atacarejo’, um canal de vendas que se tornou importante hoje”, diz Rodrigo Furtado, analista da gestora de investimentos XP.

Na crise, quem mais ganhou espaço foi a brasileira Petrópolis, dona da marca Itaipava, que até agora ocupava a vice-liderança do mercado brasileiro com 12% de participação. A Brasil Kirin, dona da Schin, vinha em terceiro, com presença relevante no Nordeste; em quarto estava a holandesa Heineken. Em fevereiro, a Heineken comprou a Brasil Kirin das mãos dos japoneses e saltou de 9% para 19% (a compra ainda tem de ser aprovada pelo Cade, órgão federal antitruste).

É um cenário competitivo novo para a maior cervejaria brasileira. Diante desse quadro, a Ambev sofre com o que os analistas chamam de “comoditização” do setor de cerveja — fenômeno, aliás, para o qual a própria Ambev contribuiu decisivamente. Como o consumidor acha Skol, Brahma, Kaiser e Itaipava a mesmíssima coisa, acaba escolhendo a que estiver mais barata no ponto de venda. Sair desse enrosco requer criatividade, e a Ambev parece ainda estar no início de um processo de adaptação ao novo cenário.

Muito do que acontecerá daqui para a frente depende da estratégia da Heineken para sua anabolizada subsidiária brasileira. Nos últimos anos, enquanto perdia dinheiro no Brasil, a Kirin ficou conhecida por uma agressiva estratégia de preços, reforçando o cenário descrito no parágrafo anterior. No ano passado, a empresa reajustou o portfólio. A Eisenbahn, que era classificada como super premium, passou a concorrer um degrau abaixo com marcas como Stella Artois. A Devassa, que era premium, veio para a briga de marcas principais.

Para especialistas, a Heineken pode reverter essa mudança de portfólio para fortalecer as marcas, repetindo a estratégia que adota globalmente. Além disso, a Heineken pretende usar a força dos canais de venda da Kirin no Nordeste — a Schin é forte em vendas e marca na região — para fabricar e emplacar sua atual marca do segmento de entrada, a Amstel. Na distribuição, a Kirin tem a própria rede, enquanto a Heineken tem um acordo comercial com os distribuidores da Coca-Cola.

Adquirir uma rede própria pode fazer a diferença para a Heineken. “Uma operação própria de distribuição voltaria toda a atenção para a cerveja, em vez de compartilhar com os produtos da Coca, e poderia potencializar o negócio da Heineken”, diz Andrew Holland, analista de bebidas do banco francês Socié-té Générale. Na prática, isso significa que o vendedor não fica metade do tempo vendendo refrigerantes.

Os analistas são cautelosos para estimar os possíveis ganhos dessa mudança porque desconhecem os termos do contrato com a Coca-Cola — e, consequentemente, o tamanho da possível multa de rescisão. Com a Kirin, a Heineken dobra sua capacidade de produção no Brasil e o país passa a ser o principal mercado da empresa (até então, o maior país em volume para a Heineken era o México). Os executivos da Ambev e da Heineken não deram entrevista.

No curto prazo, no entanto, o impacto da fusão para a Ambev pode até ser positivo, pois os holandeses não têm fama de rasgadores de dinheiro. “A compra da Brasil Kirin pela Heineken deve levar a um ambiente mais racional de preços, o que beneficiaria a Ambev num primeiro momento”, diz Edward Mundy, analista da corretora americana Jefferies.

Em 2016, somente Brasil Kirin e Petrópolis conseguiram aumentar o volume vendido de cerveja no país, graças aos preços mais baixos das cervejas mais populares e ao reposicionamento de marcas premium. Segundo a corretora Evercore, a Schin chegou a ser vendida com desconto de 25% em relação aos itens da mesma da categoria da Ambev, diferença que não costuma passar de 10% (a Kirin nega que faça guerra de preços e diz que o preço médio por litro de seu portfólio aumentou).

Para reduzir seus custos e oferecer um produto mais barato sem ficar refém da concorrência, a Ambev tem adotado como principal estratégia tentar fazer com que o consumidor retome um velho hábito da década de 80: há dois anos a empresa vem ampliando a distribuição de garrafas de vidro retornáveis. Depois de comprar o frasco uma vez, o cliente o devolve ao supermercado e paga menos pela nova garrafa.

Na teoria, esse modelo também tende a favorecer as margens da empresa, que gasta menos com embalagens (o alumínio das latas responde por cerca de 20% dos custos da Ambev). Mas na prática não tem sido tão fácil. Como leva tempo para que os consumidores adotem o hábito de levar as garrafas ao supermercado, o preço precisa ser mais atraente — hoje, a diferença de preço é de cerca de 30% entre as latas de Skol e garrafas retornáveis da própria marca em grandes supermercados.

Mas, em estabelecimentos menores, as concorrentes contra-atacam reduzindo o preço das latas de Amstel, da Heineken, e Itaipava, da Petrópolis. Aí a diferença de preço cai para apenas 7%. “Por que esse consumidor se daria ao trabalho de trocar pelo retornável se a diferença de preços é tão pequena?”, diz o veterano analista Carlos Laboy, do banco HSBC, que classificou um encontro recente com a administração da Ambev como o “mais desanimador em 25 anos”. Segundo ele, essa estratégia traz desafios logísticos.

Em visita a lojas, Laboy diz ter encontrado caixas de garrafas cheias ao lado de garrafas vazias, que estavam sujas. “Isso não ajuda a imagem de uma empresa líder nem dá ao consumidor o desejo de comprar o produto”, afirma. As garrafas retornáveis são a principal estratégia da Ambev para suas vendas em supermercados, que respondem por cerca de 40% de seu volume e onde a empresa mais tem sofrido (a liderança em restaurantes e bares sofre menos ameaça).

Hoje, as retornáveis respondem por 25% do volume de vendas em supermercados e, nas projeções de analistas, podem chegar a 40%. A estimativa é que a estratégia reduza o custo final do produto para a empresa em pelo menos 30%. Mas isso ainda não aconteceu e a estratégia está pesando sobre o crescimento de receita.

“Quase cerveja”

Para depender menos de um mercado tão competitivo, a Ambev tem diversificado suas frentes de atuação. Nos últimos dois anos, a empresa adquiriu duas marcas de cervejas artesanais — a mineira Wäls e a paulistana Colorado. À medida que o mercado de consumo fica mais maduro, esse tipo de cerveja ganha espaço. Atualmente responde por 10% do volume total no Brasil, o triplo de dez anos atrás. Outra aposta da empresa é o que ela classifica de near beer, ou “quase cerveja”. São bebidas como a Skol Beats Spirit, mistura de cerveja com suco de limão e de maçã. Quanto menos cerveja, mais rentável o produto.

Lançado há três anos, o segmento responde por 2% do volume de vendas. Há dois anos, a empresa iniciou no Brasil a ZX Ventures, uma aceleradora de ideias, para estudar novos produtos e adequá-los ao gosto do consumidor. Saiu da ZX Ventures brasileira o serviço de pedido de cerveja gelada para entrega em casa em até 1 hora, que usa a rede de parceiros (supermercados, bares, padarias).

No ano passado, a Ambev entrou no segmento de sucos naturais, com a aquisição da fabricante carioca Do Bem, e em 2017 vai lançar uma marca de água mineral. Outra aposta de Bernardo Paiva é aumentar a venda de cervejas sem álcool — de 1% para 20% das vendas no país em oito anos. Para os especialistas, desde a fusão, a Ambev nunca precisou tirar tantas ideias da cartola quanto hoje. Os investidores, de forma geral, continuam acreditando na capacidade de gestão da companhia — mesmo com a estagnação recente, a Ambev ainda é a maior empresa do país em valor de mercado. Num país com tantas companhias encalacradas em dívidas impagáveis, é até maldade descrever o momento vivido pela Ambev como uma crise. Mas que incomoda, incomoda.

Fonte: Revista Exame